Door Nathalie de Kleine
In de reeks Aanbesteden is HIP delen we praktijkverhalen die laten zien hoe veelzijdig het aanbestedingsvak is. Soms zit de uitdaging in de procedure, soms in de markt. Deze keer lag de opgave in het aanbrengen van overzicht en duidelijke afspraken binnen een versnipperde vervoersstructuur in het sociaal domein.
Voor een organisatie in het sociaal domein stond een wezenlijke vraag centraal:
“hoe vinden we één taxivervoerder die jongeren landelijk kan vervoeren, 24/7 beschikbaar is en onze doelgroep écht begrijpt?”
De opdracht bood ruimte om de dienstverlening vanaf de basis opnieuw in te richten. Juist omdat nog niet vastlag hoe het vervoer georganiseerd moest worden, ontstond de kans om eerst scherp te krijgen waar het écht om ging. Niet de ritten stonden centraal, maar de jongeren die ervan afhankelijk zijn.
Van versnippering naar regie
In de bestaande situatie zorgde het werken met verschillende vervoerders voor onduidelijkheid. Afspraken verschilden per regio of per contactpersoon, verantwoordelijkheden liepen door elkaar en de organisatie had beperkt overzicht. Dat maakte het lastig om te sturen op kwaliteit en kosten.
De aanbesteding moest daarom meer opleveren dan een nieuw contract. Er was behoefte aan regie, aan duidelijke kaders en aan een partner die begrijpt wat het betekent om te werken in het sociaal domein. Dat vroeg om een uitvraag waarin niet alleen logistieke prestaties werden vastgelegd, maar ook gedrag, houding en organisatievermogen.
De opgave: landelijke dekking en cultuursensiviteit
De kern van de opdracht was helder en tegelijk complex. De vervoerder moest landelijk opereren, 24/7 beschikbaar zijn en werken met goed opgeleide chauffeurs. Tegelijkertijd stond cultuursensitiviteit centraal. Het ging om jongeren in een kwetsbare positie, voor wie vervoer meer is dan een praktische voorziening. De dienstverlening moest betrouwbaar zijn, maar ook zorgvuldig en respectvol.
Dat betekende dat harde eisen onvermijdelijk waren. Beschikbaarheid moest gegarandeerd zijn. Het juiste personeel moest worden ingezet. Systemen moesten werkbaar zijn en naar behoren functioneren. Afspraken mochten niet in het midden blijven hangen. Deze randvoorwaarden vormden de basis voor een duidelijke inschrijving.
Maar alleen sturen op eisen zou onvoldoende zijn. De opdrachtgever zocht ook een organisatie die kon ontzorgen en aantoonbaar toegevoegde waarde levert. Daarom is in de gunningscriteria ruimte gecreëerd voor inschrijvers om concreet te maken hoe zij de opdrachtgever begrijpen, hoe zij organiseren en hoe zij de mens centraal stellen in hun dienstverlening.
Met de markt in gesprek
Voorafgaand aan de aanbesteding is een marktconsultatie georganiseerd. Dat bleek geen formaliteit, maar een inhoudelijke stap om de opdracht scherp te krijgen. De vervoersmarkt kent veel concurrenten, waarbij aanbieders zich ieder op een ander aspect specialiseren. Door vroegtijdig in gesprek te gaan, werd duidelijk waar kansen en aandachtspunten lagen.
Tijdens de procedure viel op dat inschrijvers actief het gesprek zochten. De vragen in de nota van inlichtingen waren gericht op verduidelijking en verdieping. De bereidheid om de opdracht goed te doorgronden was groot. Dat past bij een markt die zich wil onderscheiden en die openstaat voor wederzijds leren.
Een essentieel onderdeel van de beoordeling was de casuspresentatie. Omdat de mens centraal stond in deze aanbesteding, was het van meerwaarde om de mensen achter de organisatie te zien. In een tijd waarin AI sterke teksten kan genereren, biedt een presentatie inzicht in wie er daadwerkelijk aan tafel zit. Het maakte zichtbaar hoe organisaties denken, samenwerken en reageren op praktijkgerichte vraagstukken. Daarmee werd niet alleen de inhoud, maar ook de houding beoordeeld.
Regie, structuur en samenwerking
Binnen de organisatie van de opdrachtgever was onvoldoende capaciteit om dit traject zelfstandig te begeleiden. HIP kreeg daarom de regie over het aanbestedingsproces, in nauwe samenwerking met een projectgroep van inhoudsdeskundigen.
De kern van de toegevoegde waarde lag in het scherp krijgen van de behoefte en het vertalen daarvan naar een helder en consistent aanbestedingsdocument. Door veel tijd en energie te investeren in de voorbereiding, ontstond een duidelijke uitvraag die richting gaf aan de markt. Tegelijkertijd werd de opdrachtgever ontzorgd in het proces, zodat de focus kon blijven liggen op de inhoud en de doelgroep.
Het resultaat sluit aan bij de oorspronkelijke ambitie. De opdrachtgever werkt nu samen met één partij die landelijke dekking biedt en ontzorgt op de gewenste gebieden. De afspraken zijn helder, de verantwoordelijkheden eenduidig en de basis voor een langdurige samenwerking is gelegd.
Samen het verschil maken
Persoonlijk bevestigde dit traject opnieuw een overtuiging die vaker terugkomt: aanbesteden doe je niet alleen, dat doe je samen. Zonder de betrokkenheid van inhoudsdeskundigen, zonder open gesprek met de organisatie en zonder een markt die actief meedenkt, was dit resultaat niet bereikt.
“Deze casus laat zien dat duidelijkheid en mensgerichtheid elkaar versterken.”
Door harde eisen te combineren met ruimte voor toegevoegde waarde ontstaat een selectieproces dat niet alleen juridisch klopt, maar ook inhoudelijk raakt waar het om gaat. Wanneer de mens voor wie de dienstverlening wordt georganiseerd daadwerkelijk de rode draad vormt in de uitvraag, krijgt aanbesteden maatschappelijke betekenis. En dat maakt het vak niet alleen zorgvuldig, maar ook relevant.
