De kern van een aanbestedingsstrategie
In een eerdere bijdrage betoogde mijn collega Vincent Sabee dat te gedetailleerde aanbestedingsstrategieën ongewenst zijn. In dit artikel wil ik stilstaan bij de kern van een aanbestedingsstrategie: wat zijn de elementen die in elk geval beknopt aan bod dienen te komen?
Als eerste is het van belang te beklemtonen dat de strategie vroeg in het aanbestedingstraject dient te worden vastgesteld door één functionaris met voldoende mandaat binnen de organisatie. Dit kan per organisatie sterk variëren.
Ervan uitgaande dat bij het opstellen van de aanbestedingsstrategie helder is hoe het projectteam wordt vormgegeven en dus de juiste functionarissen aan tafel zitten, is de volgende stap het bepalen van de scope. Het bepalen van de scope is geen sinecure. Een te brede scope maakt het project moeilijk haalbaar. Een te smalle scope kan het draagvlak ondermijnen. Eveneens vormt de scope de basis voor het planningsproces en definieert het de eindpunten die vaststellen of het project succesvol is afgerond.
Uiteraard mag een planning niet ontbreken. Een uitgewerkte planning met mijlpalen geeft immers inzicht in het keuzeproces en de mogelijke consequenties van de genomen beslissingen. Tevens helpt het om keuzes te verantwoorden tegenover de opdrachtgever.
Een onderwerp dat vaak wordt onderbelicht in de aanbestedingsstrategie, maar onzes inziens niet mag ontbreken, zijn de ontwikkelingen in de markt. Voordat een start wordt gemaakt met de inhoudelijk aanbestedingsdocumenten is het belangrijk om een beeld te hebben van de markt. Wat zijn de mogelijkheden, trends en ontwikkelingen? En hoeveel potentieel geschikte partijen zijn er überhaupt? Dit alles tezamen is cruciaal om de juiste strategie te bepalen.
Naast een goed beeld van de markt (extern) is het eveneens belangrijk om zicht te hebben op (lopende) projecten/processen die raakvlakken hebben met onderhavige Europese aanbesteding binnen de organisatie. Wat je wil voorkomen is dat er in verschillende projecten hetzelfde wordt uitgevraagd. Wat je wel wil is dat de uitkomsten van de verschillende projecten op elkaar sluiten.
Zoals hierboven al is betoogd is het belangrijk dat er een functionaris is betrokken met voldoende mandaat. Naast deze moet er óók voldoende budget zijn. Het beschikbare budget kan niet ontbreken in een goede aanbestedingsstrategie. Het beschikbare budget in combinatie met de scope bepaalt in feite in welke vijver een organisatie kan vissen.
Een ander onontbeerlijk onderdeel van de aanbestedingsstrategie is het in kaart brengen van risico’s en de eventuele beheersmaatregelen. En de kansen die benut kunnen worden door de organisatie. In het kader van de verantwoording richting de opdrachtgever en het creëren van draagvlak is het belangrijk dat de risico’s en de beheersmaatregelen goed zijn gedefinieerd. Het benutten van eventuele kansen is bij uitstek een mooi instrument voor de verantwoording tegenover de opdrachtgever. Maak een risicoanalyse op basis waarvan besloten kan worden wat de risico’s voor de opdrachtnemer en de opdrachtgever zijn.
En last but not least is de governance cruciaal. Of we het nu hebben over een project of Europese aanbesteding zonder een goede governance is het project of de Europese aanbesteding gedoemd om te mislukken. Een ieder die betrokken is bij de Europese aanbesteding moet weten wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een ieder zijn. Wie hakt de knopen door als het projectteam niet tot een beslissing kan komen? Overweeg wat dat betreft om bij grotere of meer risicovolle aanbestedingen een stuurgroep in te stellen. Eveneens moet goed gemanaged worden dat de diverse stakeholders dezelfde verwachtingen hebben om teleurstelling te voorkomen. Een beknopte omgevings- of krachtenveldanalyse kan daarbij een goed middel zijn.
Dus al met al is ons advies om niet al in de aanbestedingsstrategie al stil te zijn bij alle eisen die worden gesteld aan de dienstverlening, levering of werk, de geschiktheidseisen, gunningscriteria en alle overige voorwaarden. Mocht de verdere uitwerking toch tot nadere strategische vragen leiden, ga dan terug naar degene die de strategie heeft geaccordeerd.
Geschreven door: Vincent van de Berghe
